Imaginez : votre équipe est créée. Vous avez veillé à rassembler un petit nombre de personnes suffisamment différentes les unes des autres. Celles-ci cultivent chacune à leur manière des qualités fondamentales pour faire émerger l’intelligence collective.

La tentation est alors grande de les mettre en ordre de marche et de leur demander de commencer à travailler ensemble…

Et pourtant, il va falloir patienter encore un peu. Confier à des collaborateurs une mission sans qu’ils se soient mis d’accord sur le but recherché serait une erreur !

Vision commune et objectifs concrets méritent qu’on leur consacre du temps et de l’énergie

En effet, avant toute chose, les meilleures équipes passent beaucoup de temps et d’énergie à explorer, définir et valider la direction vers laquelle elles souhaitent aller. Celle-ci relève à la fois des aspirations collectives et individuelles. En fait, une équipe performante ne cesse jamais ce travail de définition d’une direction car elle a une grande valeur d’implication pour ses membres.*

« Là où une authentique vision est partagée (…), les gens apprennent et donnent le meilleur d’eux-mêmes (…) La pratique de la vision partagée implique d’abord de faire émerger “des représentations du futur” communes à tous, de manière à inciter chacun à l’engagement et à l’adhésion, plutôt qu’à la conformité. »

L’alignement sur une vision commune permet la cohésion et la démultiplication des énergies.

Peter Senge insiste sur l’importance de la cohésion ou unité d’action car c’est ce qui permet à une équipe de fonctionner comme un tout : « les énergies s’orientent dans la même direction et s’harmonisent (…) Un phénomène de résonance ou de synergie apparaît ».

Cependant, « dans la plupart des équipes, l’énergie des différents membres est dépensée en tous sens », ce qui crée une déperdition d’énergie. Ce manque de cohésion ou d’alignement peut même conduire à une énergie chaotique où chacun poursuit des aspirations personnelles en contradiction avec celles des autres.

À l’inverse, lorsqu’il y a « une raison d’être et une vision partagées, (…) les efforts ne sont envisagés qu’en complémentarité avec les autres. Il ne s’agit pas de sacrifier son intérêt personnel à une vision collective. Celle-ci est un prolongement naturel des aspirations personnelles. »

 Vision commune et objectifs concrets sont parfaitement complémentaires

Pour être performante, une équipe a autant besoin d’être soudée autour d’une vision partagée que de structurer son travail grâce à des objectifs concrets à court terme. Selon Katzenbach et Smith, les deux niveaux de projection sont étroitement liés.

Des objectifs spécifiques de performance (comme répondre à tous les clients dans un délai de 24 heures) procurent aux équipes des repères forts et tangibles pour plusieurs raisons :

• Ils requièrent des contributions équivalentes de la part de tous pour produire un résultat spécifique avec une réelle plus-value pour l’entreprise.
• Ils facilitent des interactions claires et des confrontations constructives au sein de l’équipe. Quand les objectifs de performance sont clairs, les discussions de l’équipe peuvent se concentrer sur la façon de les atteindre ou le besoin de les adapter. Quand ils sont ambigus ou non existants, de telles discussions sont beaucoup moins productives.
• Les objectifs spécifiques ont un effet égalitaire sur le comportement de l’équipe. Quand un petit groupe de personnes se mobilise pour escalader un mur, une montagne, pour traverser un désert – ou réduire un cycle de temps de 50 % – leurs titres, avantages et autres attributs spécifiques perdent leur importance.*

Les objectifs à court terme permettent de collecter des succès réguliers

Le fait que les objectifs spécifiques de performance soient atteignables aide les équipes à se concentrer sur leur réussite. Ils permettent à l’équipe de collecter de petites victoires au fur et à mesure qu’elle se rapproche du but final. Or, celles-ci sont irremplaçables pour construire l’engagement de ses membres et surmonter les inévitables obstacles qu’ils rencontreront sur leur chemin.*

Vous vous souvenez du cas de la team Alinghi que j’ai cité dans mon article de juin 2018 ? Cette équipe de 100 personnes de 14 nationalités différentes a permis à la Suisse de remporter l’America’s Cup, pour la première fois, en mars 2003. Eh bien, figurez-vous que leurs co-leaders avaient bien compris l’importance combinée des  2 facteurs clés : vision commune et objectifs concrets !

C’est pourquoi ils ont inscrit leurs équipiers dans deux fois plus de compétitions de préparation que leurs adversaires. Le triomphe final dans l’America’s Cup s’est construit au fil du temps, au fur à mesure des petits succès, dans une sorte de spirale vertueuse de la victoire.

Des objectifs atteignables combinés avec une certaine pression favorisent l’investissement

Les objectifs de performance ont aussi un caractère impérieux. Ils poussent les gens à s’investir, en tant qu’équipe, pour faire la différence. Tension, urgence et saine peur de l’échec se combinent pour faire avancer une équipe concentrée sur un objectif atteignable.*

Là encore, la stratégie de l’équipe Alinghi illustre parfaitement ce principe. « Nous avons eu beaucoup de travail, et cela a favorisé la cohésion de l’équipe » indique un des dirigeants. L’immobilisme dans les projets est un ennemi redoutable, qui laisse la part belle aux doutes, questionnements et incertitudes de toute sorte. En cela, la pression des échéances est une arme précieuse.

Bien sûr, vision commune et objectifs concrets ne sont pas les seules composantes nécessaires d’une équipe performante ! Dans un prochain article, j’évoquerai les autres pré-requis indispensables pour devenir une vraie équipe. Définition d’un fonctionnement commun, répartition des rôles et responsabilité partagée seront au coeur de la suite de cette série consacré à l’équipe.

Au plaisir de lire vos questions, réactions, témoignages à ce 4ème épisode. Très belle rentrée en équipe !

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* Katzenbach, J.R., Smith, K.S. (2005). The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Harvard business review press

Senge P. (2015). La cinquième discipline, levier des organisations apprenantes. Paris : Groupe Eyrolles

Picq T. (2005). Comment la Suisse a-t-elle gagné l’America’s Cup ? Une question de dynamique d’équipe. EM Lyon

Cet article Vision commune et objectifs concrets sont les piliers fondateurs de l’équipe est apparu en premier sur Isabelle Fettu.

Comment devenir une équipe ? Quelles sont les conditions à poser au moment de la fondation d’un groupe de travail pour qu’il devienne une vraie équipe ? A quoi devrait ressembler l’équipe idéale ?

Ce sont tous ces points que j’aborderai dans cet article… et aussi dans les suivants. Car, vous le comprendrez vite, il faut réunir beaucoup d’ingrédients pour devenir une équipe solide !

Bonne lecture 🙂 !

Devenir une équipe nécessite d’investir du temps

Selon Katzenbach et Smith, les équipes performantes sont celles qui travaillent sur leur fonctionnement plutôt que de se précipiter uniquement sur les missions qui leur sont confiées. Elles le font au moment de leur fondation mais aussi tout au long de leur existence, . Elles vont accepter pour cela de passer du temps sur des « tâches » non productives (faire connaissance, partager une vision, déterminer un mode de fonctionnement commun, etc.). Grâce à cet investissement, elles vont pouvoir gravir la courbe de la performance des équipes.

Ce cheminement va ainsi leur permettre d’éviter les obstacles :

• du groupe de travail dont les membres se réunissent pour échanger des informations, mais sans but commun ni co-responsabilité. Dans cette configuration, chacun ne se préoccupe que du travail que le groupe lui a délégué.
• de la pseudo-équipe dont les membres peuvent croire faire partie d’une équipe, mais n’agissent pas encore comme si c’était le cas. Cela peut s’expliquer notamment par le fait qu’ils ne veulent pas prendre le risque de s’engager dans un but commun. Ils peuvent aussi avoir peur de se confronter aux conflits ou d’assumer la responsabilité partagée que l’équipe implique.

Ce n’est qu’à partir du moment où les membres de l’équipe définissent ensemble un but commun et un fonctionnement pour l’atteindre que ceux-ci commencent à constituer une équipe potentielle. 

Nous aurons l’occasion de développer le mois prochain cette notion fondamentale d’alignement sur un but commun ou vision partagée. Au préalable, prenons le temps d’explorer les éléments nécessaires à la constitution d’un groupe qui deviendra une équipe.

Devenir une équipe implique de rassembler un petit nombre de personnes

Une équipe est constituée d’un petit nombre de personnes : entre 2 et 25, le plus souvent moins de 10, pour des raisons pragmatiques, telles que la facilité à trouver des temps et espaces de rencontres. En théorie, des équipes de 50 personnes ou plus pourraient exister, mais dans les faits, elles se scindent souvent en sous-équipes. 

… Suffisamment différentes les unes des autres…

De nombreux auteurs insistent sur la diversité comme facteur clé de l’intelligence collective et de la performance d’une équipe. Celle-ci est un savant dosage de plusieurs éléments :

• une variété de connaissances, de compétences et d’expertises. Une équipe diversifiée dispose d’un plus grand réservoir de ressources pour résoudre les problèmes inhabituels.
• mais plus encore, une équipe doit être composée de membres ayant des profils de personnalité et des façons de raisonner diversifiés. En effet, les groupes trop homogènes sont moins créatifs et font moins preuve d’intelligence collective que des groupes avec une forte diversité cognitive.

Cultivant des compétences fondamentales pour faire émerger l’intelligence collective

En plus d’une certaine expertise technique ou fonctionnelle, une équipe doit développer :

• la capacité à résoudre des problèmes ou prendre des décisions. Les équipes doivent pouvoir identifier les problèmes et les opportunités auxquels elles sont confrontées. Il faut qu’elles sachent évaluer les options dont elles disposent pour avancer, puis trouver des compromis et prendre des décisions sur la façon de procéder. 
• une intelligence émotionnelle suffisamment développée. Celle-ci implique de savoir percevoir et comprendre ses émotions et celles des autres, réguler ses émotions, les utiliser en soutien de la pensée logique, etc. Le plus important est d’être capable de comprendre l’état mental des autres et de se mettre à leur place, ce qui contribue à des interactions fructueuses.
• une communication de qualité : facile dans toutes les directions, incluant écoute active et critique constructive, ainsi que l’expression possible des désaccords et des tensions.
• des compétences interpersonnelles telles que la prise de risque, la capacité à accorder le bénéfice du doute, le soutien et la reconnaissance aux intérêts et objectifs des autres. Parmi ces compétences, l’entraide mutuelle est fondamentale : « l’essence du travail d’équipe est le développement et le maintien de relations d’aide réciproques entre tous les membres ».

Sachez miser sur le potentiel de développement de l’équipe

Une erreur commune est à éviter : celle de vouloir réunir toutes les compétences complémentaires dès la constitution d’une équipe, ce qui est impossible. Par contre, il faut avoir en tête qu’un des pouvoirs de l’équipe est de permettre l’apprentissage et le développement personnel. Ainsi, les équipes réelles identifient rapidement les compétences qui leur manquent et les moyens de les acquérir ou de les compenser. 

Auparavant, les membres du collectif aspirant à devenir une équipe devront poser des actes fondateurs tels que s’aligner sur une vision partagée et définir des objectifs à court terme. C’est ce que j’ai prévu de partager avec vous dans les semaines à venir, juste avant la rentrée. D’ici là, je vous souhaite un très beau mois d’août, ressourçant pour vous et votre équipe !

Katzenbach, J.R., Smith, K.S. (2005). The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Harvard business review press

Wooley A. W., Aggarwal I., Malone T. W. (2015). Collective Intelligence in Teams and Organizations. In T.W. Malone & M. Bernstein (Ed.), Handbook of Collective Intelligence (pp. 143-168). Cambridge, Massachusetts : MIT Press

Mucchielli R. (1996). Le travail en équipe. Paris : ESF Editions, pages 58-59

Schein E. (2015). Aider. Une dynamique relationnelle – en duo, en groupe, au travail… InterEditions

Cet article Devenir une équipe  demande un vrai investissement dès le début ! est apparu en premier sur Isabelle Fettu.

Aujourd’hui, posons ensemble une première base de réflexion sur le sujet en nous demandant ce qu’est une équipe. Pourquoi cette notion apparemment simple est-elle si difficile à incarner ? Qu’est ce qui fait qu’une équipe est capable du pire comme du meilleur ? En quoi l’équipe peut nous permettre d’évoluer vers une société plus collaborative et plus créative ?

Ce sont ces différents points que j’aborde rapidement ci-dessous. Si vous restez sur votre faim, c’est bon signe car j’ai prévu encore de nombreux articles pour développer cette thématique dans les semaines à venir 😉 !

L’équipe : un concept familier, en apparence si simple…

« Le fonctionnement en équipe est sans doute aussi ancien que l’humanité » ⊗. C’est pourquoi le terme d’équipe fait partie de notre vocabulaire courant depuis l’enfance. Au cours de notre vie, nous serons tour à tour membres d’une équipe soudée de copains, d’une équipe de volley-ball, d’une équipe de joueurs de belote, d’une équipe de travail en entreprise… Le Petit Larousse donne d’ailleurs une définition très simple de ce terme : « Ensemble de personnes travaillant à une même tâche. (Exemple : équipe de collaborateurs). »

en réalité si difficile à incarner

Dans les faits, il ne suffit pas de confier à des personnes un travail commun pour créer une équipe. Très souvent, des rassemblements de collaborateurs dénommés « équipes » ne sont en réalité que des juxtapositions d’individus poursuivant des objectifs individuels, ce qui en fait des groupes très peu performants.

Selon Peter Hawkins et Nick Smith, le conformisme, la pensée consensuelle peuvent même donner naissance à des équipes stupides . Peter Senge pose un constat identique quand il écrit : « Comment des managers motivés, avec des QI individuels de 120, peuvent-ils constituer une équipe au QI global de 63 ? » .

L’équipe est pourtant porteuse d’un vrai potentiel d’intelligence collective.

Les équipes sont certes capables du pire… mais aussi du meilleur. L’exemple de la Suisse qui a remporté, en mars 2003, l’America’s Cup illustre bien cette réalité. « Comment un petit pays continental, sans tradition maritime, est-il parvenu à cet exploit ? »… en permettant à « une équipe de 100 personnes, représentant 14 nationalités, et de multiples domaines de compétences, de partager le même rêve ». Menée par 3 co-leaders visionnaires, l’équipe Alinghi a déployé tout son potentiel grâce à de nombreux facteurs favorisant l’émergence d’une intelligence collective, porteuse de haute performance. 

Elle est apte à répondre aux défis d’une nouvelle culture sociétale.

Plusieurs décennies de modernité occidentale et de capitalisme effréné nous ont conduits à des impasses économiques, écologiques, humaines sans précédent. Partout sur la planète émergent des initiatives en faveur d’un nouveau vivre ensemble. Le leadership traditionnel qui établit une distinction entre leaders et suiveurs est amené à disparaître. Seules de nouvelles formes de co-leadership ou de partenariat pourront accompagner « une évolution vers une société plus collaborative et créative ». Ce co-leadership évolutionnaire s’incarne justement dans les équipes réelles ou à haute performance, mais aussi dans « la facilitation qui peut être elle-même considérée comme une forme de co-leadership. » .

Dans un prochain article, j’aborderai le temps ainsi que les ingrédients nécessaires pour constituer une vraie équipe. D’ici là, je reste à votre écoute pour dialoguer sur ce sujet. Au plaisir de vous lire 🙂 !

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Hawkins P., Smith N. (2013). Coaching, Mentoring and Organizational Consultancy: Supervision, Skills and Development. Open University Press

Senge P. (2015). La cinquième discipline, levier des organisations apprenantes. Paris : Groupe Eyrolles

Picq T. (2005). Comment la Suisse a-t- gagné l’America’s Cup ? Une question de dynamique d’équipe. EM Lyon.

  Gauthier A. (2013). Le co-leadership évolutionnaire. Pour une société co-créatrice en émergence. Auxerre : HD

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Après plusieurs mois de réflexion et une quinzaine d’ouvrages digérés, j’ai envie que ce travail puisse servir à d’autres. En effet, je ne suis certainement pas la seule à m’étonner qu’une équipe soit capable du pire comme du meilleur !

J’ai donc décidé de démarrer une nouvelle série d’articles consacré à ce sujet sur mon blog, en m’inspirant du travail effectué pour mon mémoire.

Et pour commencer, aujourd’hui, j’ai envie de vous expliquer pourquoi ce sujet « faire équipe » me touche. Vous saurez ainsi  pourquoi j’ai décidé d’y consacrer autant de temps et d’énergie.

Pourquoi ce sujet « Faire équipe » compte pour moi

En décembre 2012, j’ai démarré une nouvelle vie professionnelle, faisant ainsi aboutir un projet de longue date : celui de devenir formatrice, consultante et facilitatrice ! J’allais pouvoir me consacrer à temps plein à l’accompagnement de collectifs, principalement dans les secteurs publics et associatifs…

Et, paradoxalement, j’allais aussi entamer ma plus grande période de solitude professionnelle, puisque 95 % de mes interventions allaient se dérouler seule face à un groupe !

Lors de mon arrivée dans le DU Intelligence Collective de l’Université de Cergy-Pontoise en mars 2017, j’avais conscience de ce paradoxe. Ayant vu fonctionner certaines équipes de facilitateurs (comme celle de l’Université du Nous), j’avais très envie de collaborer avec d’autres intervenants. Mais j’avais aussi peur de revivre des expériences frustrantes en groupe, telles que l’absence de communication authentique, la constitution de « clans », la difficulté à trouver ma place, etc.

C’est que, du travail en équipe, je n’avais pour ainsi dire que la vision de mes 12 années de salariat marquées par beaucoup de cloisonnement, un carcan hiérarchique brimant les initiatives innovantes, des élans collectifs s’essoufflant en quelques mois, etc.

Les équipes n’apparaissent pas par magie !

Pendant mon DU en Intelligence Collective j’ai découvert le travail de John R Katzenbach et Douglas K Smith. J’ai alors compris pourquoi la plupart des groupes dans lesquels j’avais eu l’occasion de travailler n’avaient jamais dépassé le stade de pseudo-équipe. J’ai aussi appris qu’une autre voie était possible. En effet, devenir une équipe se construit, pas à pas, en acceptant d’y consacrer du temps…

J’ai aussi eu la chance de trouver un partenaire facilitateur : Etienne Arpaillanges, prêt à tenter avec moi l’aventure de la constitution et du développement d’une vraie équipe. Ensemble, nous avons appliqué les conditions de réussite décrites par de nombreux auteurs.

Il m’a paru intéressant d’utiliser mon mémoire de fin d’étude pour pousser ma réflexion sur la question qui sous-tendait ma démarche : « Comment faire équipe en tant que facilitateurs intervenant en binôme au service d’un collectif ? »

Une question qui en contient de fait plusieurs, que je vous livrerai dans mes prochains articles. Qu’est-ce qu’une équipe ? Comment devenir une équipe ? Quelles pratiques intégrer pour construire et faire vivre une équipe de facilitateurs ? Quels bénéfices à « faire équipe » au sein d’un collectif de facilitateurs ?

J’ai hâte de vous livrer la suite. Et d’ici là, je suis très curieuse de connaître vos propres expériences de travail en équipe. Au plaisir de vous lire  !

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Celles-ci sont extraites d’une campagne de prévention de la violence verbale que la province de Québec avait menée dans ses écoles en 2015 : https://bit.ly/2NjJXwM. Mais elles sont bien sûr toujours d’actualité !

Une fois de plus, ma citation préférée est empruntée à Nelson Mandela : « La meilleure arme est de s’asseoir et de parler. ». Elle me touche par sa simplicité et son pragmatisme. En effet, il me semble que quelle que soit la personne en face de moi, quels que soient nos différences, voire nos différents, il est toujours toujours possible de s’installer autour d’une table et de discuter ! Juste pour essayer d’écouter et de comprendre ce que l’autre pense et ressent.

La communication positive est un socle pour l’intelligence collective

D’ailleurs, dans les processus d’intelligence collective, un espace est systématiquement réservé à ces moments d’expression et d’écoute de chacun. A minima, ils sont prévus en ouverture et en clôture d’une séance de travail. C’est ce qu’on appelle l’inclusion et la déclusion qui offrent un sas entre le dehors et le dedans du collectif, entre le je et le nous.

Bien sûr, pour que chaque personne puisse s’exprimer en toute confiance, il est fondamental que le groupe ait adopté un cadre de sécurité pour son fonctionnement.

Comment utiliser ces citations ?

Les 5 citations de communication positive que je vous partage aujourd’hui vous inspireront peut-être pour co-construire ce cadre. Elles feront alors office de fonctionnement communes.

Pourquoi pas également utiliser ces phrases pour faire réfléchir un groupe sur ses propres expériences de communication. Par exemple, une de ces citations pourrait servir de base pour lancer un débat mouvant !

Elles pourront aussi simplement être affichées dans la salle de vos prochaines réunions pour rappeler des choses aussi simples et fondamentales que « Le meilleur diplôme est le savoir vivre. ». A compiler avec les citations consacrées au développement personnel et à l’intelligence collective que j’ai publiées récemment.

N’hésitez pas à partager en commentaire de ce post d’autres réflexions en faveur d’une communication authentique et bienveillante. J’aurai plaisir à vous lire !

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Mais pourquoi donc, me direz-vous ?? Quel est le rapport avec ce blog dédié à la facilitation ??

Quels liens entre développement personnel et intelligence collective ?

Mon expérience m’a appris qu’il ne peut pas y avoir de transformation collective sans transformation individuelle. Je vous explique cela…

Prenons un exemple concret

Imaginons par exemple que vous fassiez partie d’un groupe de travail consacré à la prévention des déchets. Ce groupe s’est réuni pour imaginer une nouvelle campagne de promotion du compostage partagé. Lors de cette rencontre, vous ayez proposé une idée qui vous tenait à cœur pour cette campagne et elle n’a pas été retenue par le groupe !

Si vous n’avez pas appris à écouter vos ressentis, à comprendre vos besoins et à décrypter les rouages de votre ego, il est fort possible que vous preniez cette décision comme un affront personnel. Et comment voulez-vous continuer à vous investir dans ce groupe si c’est le cas ??

A l’inverse, si vous avez suffisamment travaillé sur vous, vous vivrez cette situation complètement autrement. En effet, vous saurez faire la part des choses entre les faits et les émotions que cela provoque en vous. Vous saurez aussi faire des demandes au reste de votre équipe, par exemple pour satisfaire votre besoin de compréhension du choix qui a été fait. Ainsi, vous aurez suffisamment de recul pour comprendre les raisons de cette décision et ne pas en faire une affaire personnelle. Tout ceci va vous permettre de garder votre motivation intacte au service de ce projet collectif !

Cet exemple tout simple illustre les liens intimes entre développement personnel et intelligence collective.

Des citations de développement personnel qui me guident au quotidien

Très modestement, j’avais donc envie de partager avec vous quelques citations de développement personnel fondamentales pour moi au quotidien…. sachant qu’il en existe plein d’autres, bien sûr !

Ma préférée est celle de Nelson Mandela que je me répète très souvent car elle m’aide à apprécier mes erreurs, ce qui est un sacré défi pour une perfectionniste  !

Et vous, quelles citations vous aident à être le changement que vous voulez voir dans ce monde ?

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Pour l’anecdote, en ce moment, je cherche développer cette petite voix intérieure qu’on nomme intuition… Et grâce à Clotilde Dussoulier, du blog Changemavie.com, je sais que la meilleure façon de le faire, c’est d’écouter. Ecouter et mettre en œuvre ces suggestions qui se présentent à nous et qui ont l’air de venir de nulle part : https://changemavie.com/episodes/intuition2.

Alors, hop ! Battant le fer tant qu’il était chaud, je vous ai concocté un petit best of de phrases qui me donnent des ailes ou m’aident à garder le cap dans ma vie de formatrice et de facilitatrice.

Dans la vraie vie, je les ai toutes imprimées et plastifiées. Et dès que j’arrive dans un nouveau lieu d’intervention, je les affiche pour donner le ton, selon le thème abordé : intelligence collective, créativité, communication positive ou encore changement personnel.

Aujourd’hui, je partage avec vous 5 citations « vitales » pour aider un groupe à travailler en intelligence collective. Réflexions inspirantes, clins d’oeil positifs, règles de fonctionnement donneront le ton de vos ateliers participatifs.

Bien sûr, cette première base est à compléter, bonifier, diffuser sans modération ! Vous me direz ce que vous en pensez ?

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• développer de nouvelles idées,
• structurer ma pensée,
• synthétiser des informations,
• organiser mes journées de travail,
• poser les bases d’un design d’intervention,
• prendre des notes,
• construire un scénario pédagogique,
• etc., etc.

Pour cela, j’utilise soit du papier blanc et des feutres de couleurs, soit mon ordinateur et Xmind.

Créer des cartes mentales avec Xmind 8 : les principales fonctions dans un tutoriel

Ce logiciel, très puissant et assez intuitif, offre une large palette de fonctions, y compris dans sa version gratuite.

J’ai synthétisé – sous forme de carte mentale – les principales fonctions d’XMind 8 dans un tutoriel. Vous pouvez, au choix, le télécharger au format .xmind si vous avez déjà installé le logiciel ou au format .pdf si vous le préférez.

Attention au tout digital !

Avant de commencer à créer des cartes mentales dans Xmind, je vous conseille quand même de prendre conscience de l’impact du 100% numérique !

En effet, une étude du centre de transfert des neurosciences aux apprentissages d’Ulm (Allemagne) a démontré que l’utilisation de la main stimulait davantage de zones cérébrales que le recours à la souris. Autrement dit, si vous souhaitez pratiquer le mindmapping pour explorer un sujet en profondeur, voir jusqu’où votre cerveau associe des idées sur un même thème ou développer votre créativité, je vous recommande plutôt de créer des cartes mentales manuscrites. Le passage au numérique sera, lui, parfait, si vous souhaitez consolider, structurer ou présenter à d’autres une carte mentale.

Alternez cartes manuscrites et numériques

En fait, les 2 approches sont vraiment complémentaires. Je recommande souvent aux personnes que je forme de commencer par défricher un sujet de façon très spontanée avec une carte mentale manuscrite puis de le finaliser, y compris dans les moindres détails esthétiques, avec un logiciel comme Xmind.

Encore une chose : le document que je partage est certainement perfectible. Alors je compte sur vous pour me faire des retours qui m’aideront à améliorer cette première version…

Bonne découverte  !

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Alors, il serait peut-être utile de vous tourner du côté des outils issus de la démocratie participative pour expérimenter le choix partagé !

Outil d’animation participative n°2 : le vote gommettes

Aujourd’hui, je vous propose de découvrir le vote gommettes qui permet de faire émerger les idées / propositions qu’un groupe souhaite transformer en projets concrets.

Cette technique s’applique particulièrement bien après une séance de créativité ayant mobilisé 6 à 15 personnes (brainstorming, brainwriting…). Pendant cette phase préalable, vous aurez collecté de nombreuses idées, chacune écrite au marqueur sur un post-it® individuel.

Le principe est de reproduire en direct le processus de vote dans l’isoloir.

Comment animer concrètement cette séquence ? Je décompose pour vous dans ce document chacune des 11 étapes nécessaires. C’est très simple, vous n’avez qu’à vous laisser guider.

Mes conseils pour que cela fonctionne

Le plus important dans cette technique, c’est de faire en sorte que chacun fasse son choix individuellement, en son âme et conscience, sans se laisser influencer par les autres membres du groupe.

Pour cela, je vous recommande fortement :

• de veiller à ce que chaque votant note individuellement pour lui (par exemple sur un bloc-note) la répartition de ses gommettes avant toute manipulation

• d’attendre que tout le monde ait noté son choix avant de faire voter collectivement

• une fois que chacun est prêt, d’inciter tout le groupe à aller en même temps reporter son vote écrit sur les post-it®, par le biais des gommettes

• de vérifier que tout le monde a bien collé l’intégralité de ses gommettes avant de procéder au décompte des idées ayant recueilli le plus grand nombre de gommettes.

Et bien sûr, cet outil n’est à utiliser que si, sincèrement, le choix du groupe sera accepté et exploité à l’issue de la séance. Rien de pire pour démotiver toute une équipe qu’une consultation de façade qui n’aurait pas de conséquence sur les décisions prises !

Voilà, il ne vous reste plus qu’à acheter un paquet de gommettes pour tester ce processus ludique qui remporte l’adhésion de tous les groupes avec qui je l’expérimente. Au plaisir de lire vos retours d’expérience sur cette animation participative !

Lisez aussi :

• 3 outils d’animation participative à tester pour réveiller vos réunions ! (1/3)
• 3 outils d’animation participative à tester pour réveiller vos réunions ! (2/3)
• 5 conseils pour éviter les pièges du travail en sous-groupes

Cet article 3 outils d’animation participative à tester pour réveiller vos réunions ! (3/3) est apparu en premier sur Isabelle Fettu.

Comment faire pour que les participants à vos réunions restent centrés sur les sujets définis sans dépenser tout votre temps et votre énergie à réguler la parole ?

Pour ma part, lorsque j’anime des groupes de travail, j’utilise quasi systématiquement les murs d’expression. Après l’affirmation-thèse évoquée dans mon précédent article, je vous invite à découvrir aujourd’hui ces précieux outils de régulation des « hors sujets ».

Outil d’animation participative n°2 : les murs d’expression

Crédit photo : Alexandre LAVERSIN – INSET de Nancy

Une opinion non exprimée rend sourd !

Si les participants à vos réunions s’expriment autant en dehors du cadre, c’est qu’ils ont de bonnes raisons de le faire ! Quand ils arrivent en réunion, ils ont souvent en tête des points qu’ils pourraient régler rapidement avec l’ensemble du groupe ou avec un ou plusieurs collègues… qu’il s’agisse d’une information dont ils ont absolument besoin pour boucler un dossier, d’un collaborateur à remplacer au pied levé, d’un article sensible paru dans la presse ce matin ou d’un problème d’agenda… Il est tentant pour eux de saisir l’occasion d’avoir les personnes ressources « sous la main » pour avancer sur leurs propres projets.

De votre côté, vous avez intérêt à favoriser cette expression car une opinion non exprimée rend sourd ! Tant que Christine, responsable du service commercial n’aura pas exprimé son inquiétude sur le mauvais prévisionnel de novembre, il lui sera difficile de se concentrer sur les documents de communication de 2016… On peut la comprendre !

Avec les murs d’expression, vous allez faire en sorte que toutes les réflexions / questions / opinions sans lien direct avec l’ordre du jour s’expriment au fur et à mesure de la réunion, sans en perturber le déroulement.

Suivez le mode d’emploi en 4 étapes.

Première étape : préparez l’ordre du jour, le matériel et la salle de réunion

Dans votre ordre du jour, prévoyez un moment en fin de réunion consacré aux points divers et préservez coûte que coûte ce temps d’expression (ex : ¼ d’heure pour une réunion de 2 heures)

Préparez le matériel suivant :

• un paperboard
• du scotch ou de la patafix
• de grands post-its rectangulaires de différentes couleurs vives
• des marqueurs noirs (1 par personne)
• deux feuilles A4 ou A5 de couleur vive sur lesquelles vous dessinerez respectivement un point d’interrogation et un point d’exclamation.

Avant d’accueillir vos premiers participants, accrochez sur les murs deux feuilles de paperboard. Vous collerez sur la première votre point d’interrogation et sur l’autre votre point d’exclamation.

D’un point de vue pratique, choisissez un emplacement pour vos feuilles de paperboard qui soit facilement visible et accessible par chacun sans déranger son voisin…

Vos murs d’expression sont prêts à être complétés !

Deuxième étape : expliquez le fonctionnement des murs d’expression aux participants

1. En ouverture de votre réunion, rappelez l’ordre du jour à chacun.

2. Indiquez à vos participants qu’il est fort probable qu’émergent pendant la réunion des questions, des remarques, des opinions, des propositions sans rapport direct avec l’ordre du jour… notre cerveau fonctionnant par association d’idées.
3. Annoncez qu’il est prévu de les aborder lors du dernier point de l’ordre du jour : questions diverses.
4. Demandez à chacun de noter sur les post-its mis à disposition toutes ces questions ou remarques, en respectant quelques règles :

• une seule idée par post-it
• écrite au marqueur (pour que tout le monde puisse la lire)
• à noter au fur et à mesure de leur apparition
• à coller en cours de réunion sur les 2 murs prévus à cet effet

Troisième étape : aidez les participants à jouer le jeu

Si les membres de votre groupe de travail n’ont pas l’habitude de ce genre de pratiques, il est fort probable qu’ils n’adoptent pas tout de suite le réflexe « post-its ». Pendant la réunion, certains vont sûrement amorcer des digressions orales. Par exemple : « C’est bien beau de préparer notre plan d’action dans notre coin. Mais pourquoi on n’associe pas les élus à notre réflexion pour une fois ? Ca éviterait qu’ils écartent la moitié de nos propositions sans les avoir comprises… ».

Dans ce cas, en tant qu’animateur de réunion, vous devez inviter la personne à noter son idée sur un post-it et à la coller sur le mur correspondant. Vous en profiterez pour rappeler à tous que les autres remarques / questions sont invitées à suivre le même chemin et qu’elles seront discutées en fin de réunion.

Quatrième étape : procédez à la cueillette des idées exprimées

En fin de réunion, recueillez tous les post-its apparus sur vos murs. Lisez-les à voix haute et si vous ne comprenez pas le contenu, demandez à son auteur de le préciser. Traitez chaque question / remarque apparue. Si des points méritent d’être retravaillés en profondeur en équipe, proposez de les intégrer à l’ordre du jour de la prochaine réunion. Ainsi, vos participants seront davantage impliqués car ils verront abordés des sujets qui les préoccupent vraiment.

Quelques déclinaisons possibles

Selon la composition de votre groupe, vos objectifs et le type d’expression que vous souhaitez privilégier, toutes les déclinaisons des murs questions / exclamations sont possibles.

Par exemple, lors d’une réunion de debriefing d’un projet collectif, prévoyez un mur des réussites et un mur des difficultés rencontrées. Pour rebooster le moral de votre équipe, incitez chacun à compléter un mur des bonnes nouvelles.

Si votre espace de travail le permet, pour les projets à long terme, je préconise également un mur permanent retraçant une frise chronologique. Vous y noterez le point de départ de votre projet, l’aboutissement souhaité et les avancées réalisées au fur et à mesure. Très utile pour entretenir la motivation en mesurant le chemin déjà parcouru !

Ci-dessous, par exemple, un mur présent à l’Office du Tourisme de Bitche. Il s’agit là d’un outil de management visuel de sa démarche qualité.

Et vous, quels exemples de murs d’expression avez-vous déjà rencontrés ou testés ? J’attends vos partages d’expériences ou vos questions à ce sujet. A très bientôt !

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Attention : la belle énergie que vos collègues ou collaborateurs auront retrouvée en vacances risque de retomber comme un soufflé si votre réunion ressemble comme deux gouttes d’eau à toutes les précédentes ! Eh oui, notre cerveau a besoin de deux choses capitales pour se mettre en éveil : d’une part de la nouveauté, d’autre part de l’implication !

Pour relever ce défi d’une rentrée dynamique, je vous propose de tester un nouvel outil participatif : l’affirmation-thèse… parfaite pour confronter les points de vue !

Outil n°1 : l’affirmation-thèse

Un sujet divise votre équipe ? Vous craignez que les tensions ou les frustrations s’installent incidieusement ? Vous aimeriez que toutes les opinions soient exprimées, entendues et comprises par tous ? Que chacun prenne un peu de recul pour comprendre l’avis des autres ?

Bonne nouvelle : en tant qu’animateur de réunion, vous pouvez utiliser l’affirmation-thèse qui répond parfaitement à ces objectifs !

Quelques exemples d’affirmations-thèses :

• « Un plan de communication efficace ? Impossible quand on a un budget en baisse ! » »
• « Pour être un bon animateur de réunion, il faut avoir le sens du spectacle ! »
• « S’impliquer dans un réseau, c’est avant tout y consacrer beaucoup de temps ! »

Vous remarquez que ces phrases ont en commun d’exprimer une opinion… avec une once de provocation, me direz-vous ! C’est bien le but : faire réagir votre public… mais en évitant les écueils des débats classiques : la monopolisation de la parole par quelques-uns, le ton qui monte, les esprits qui s’échauffent et en fin de compte, des tensions exacerbées !

Voici point par point la méthode pour utiliser cet outil.

Comment préparer une affirmation-thèse ?

1. Pour commencer, réfléchissez à une phrase sur laquelle vous aimeriez faire réagir votre équipe. Vous devez pressentir qu’elle va provoquer des opinions contrastées. Privilégiez une formule brève, facilement compréhensible.
2. Si possible faites-la tester par une personne ou deux personnes qui ne seront pas présente à la réunion et sauront la garder confidentielle. Le but : vous assurer qu’elles en ont bien compris le sens. Ajustez votre phrase si ce n’est pas le cas.
3. Préparez votre matériel pour la réunion :

• Inscrivez au marqueur sur une feuille de paperboard votre affirmation-thèse
• Sous cette phrase, tracez un tableau à 4 colonnes aux en-têtes suivants : tout à fait vrai, plutôt vrai, plutôt faux, tout à fait faux
• Procurez-vous également des gommettes (toutes de la même couleur).

Comment animer une affirmation-thèse ?

4. Le jour J, annoncez aux participants qu’ils sont réunis pour s’exprimer sur un sujet les concernant tous (il faut que ce soit le cas, bien sûr !).
5. Dévoilez votre affirmation-thèse à l’aide du paperboard que vous aurez préparé.
6. Invitez chaque participant à se positionner par rapport à la phrase révélée : est-il / elle tout à fait en accord avec ? plutôt d’accord ? plutôt opposé ? ou tout à fait opposé ? La réflexion doit se faire en silence, sans débat pour commencer.
7. Distribuez à tout le monde une gommette.
8. Demandez à chacun de venir – en même temps – coller sa gommette dans la colonne correspondant à sa propre opinion.
9. Puis invitez l’ensemble du groupe de citer à l’oral un maximum d’arguments pour chacune des 4 positions possibles.

Par exemple :

« Qu’est-ce qui nous permet de dire qu’il est tout à fait vrai que pour être un bon animateur de réunion, il faut avoir le sens du spectacle ? »

« Qu’est-ce qui nous permet de dire que c’est tout à fait faux ?»

Très important : quel que soit son avis de départ, chaque personne peut et même doit contribuer à donner des arguments sur chacune des positions ! Pensez également à collecter d’abord les arguments correspondant aux opinions extrêmes.

10. Notez au fur et à mesure ces arguments sur des post-its et collez-les dans la colonne du tableau adéquate.
11. Au bout de 10 à 15 minutes, suspendez les échanges et relisez à voix haute tous les arguments cités par le groupe.
12. Attirez l’attention de tous sur la diversité des opinions et sur le fait que chaque point de vue se justifie.

Que faire après avoir utilisé cet outil ?

J’ai remarqué que cet exercice permet de développer l’écoute et la compréhension au sein d’un groupe. Il nous rappelle que personne dans un groupe ne détient la vérité absolue… et, avantage non négligeable, il nécessite 15 à 20 minutes maximum pour être mené intégralement !

C’est une bonne base pour commencer un travail collaboratif. Vous pouvez par exemple poursuivre en constituant des sous-groupes thématiques. Pour cela, associez de préférence des personnes qui n’avaient pas le même avis sur le sujet de départ.

Il vous reste quelques jours pour tester cet outil avant la rentrée… et me poser toutes les questions que vous pourriez avoir sur son application. A vous de jouer et à bientôt pour découvrir 2 autres outils d’animation participatifs  !

Avant de clore complètement cet article, je tiens à saluer ici Catherine Lecomte de la société Interagir Conseil qui, la première, m’a fait découvrir la force de l’intelligence collective lors de ses formations passionnantes ! C’est à elle que je dois la technique dde l’affirmation-thèse. Merci Catherine !

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Pour impliquer tout le monde, susciter des idées nouvelles et aboutir à un rendu pertinent en fin de la journée, rien de tel que de faire travailler les gens en sous-groupes. Mais la grande question est : comment organiser le travail dans les ateliers pour qu’il soit vraiment efficace ?

Eh oui, décider de cogiter ensemble des personnes qui ne se connaissent pas, c’est très intéressant… Mais les risques que cela ne fonctionne pas sont réels aussi ! Pour vous aider à animer efficacement vos prochains groupes de travail, voici des conseils qui vous permettront d’éviter les 5 pièges les plus courants.

Piège n°1 : les gens ne se mélangent pas !

Si votre réunion rassemble des personnes qui se connaissent et d’autres pas, il y a de fortes chances pour que les sous-groupes s’auto-organisent selon le principe de « Je me rapproche de ceux qui me sont familiers. ». Dommage si votre objectif était de décloisonner pour sortir des sentiers battus, produire de nouvelles idées, mixer des points de vue différents !

Pour lutter contre cette tendance, une astuce très simple : forcez la mixité en distribuant à chaque participant un jeton, un visuel ou un petit objet. Vous en aurez prévu de 3 ou 4 sortes différentes (autant que de groupes à constituer). Les personnes possédant le même signe de reconnaissance constitueront un sous-groupe.

Vous pouvez faire la même chose sans support visuel : demandez par exemple à toutes les personnes portant un tee-shirt à rayures de travailler ensemble, idem pour celles qui ont des lunettes ou ont les cheveux courts.

Personnellement, j’ai emprunté à un formateur un « truc » qui produit toujours son petit effet. Sans prévenir à l’avance, à l’oral, j’attribue à chaque personne un type de fruit. Concrètement, je le regarde dans les yeux et lui dis « Catherine, pour cet exercice, vous serez banane », « Jean-Paul, vous serez kiwi », « Laure, vous serez citron », etc. (2 à 5 fruits différents selon le nombre de sous-groupes à constituer). Puis, je demande à tous les citrons de travailler ensemble, ainsi qu’à toutes les bananes et à tous les kiwis. Je vous assure que quand les participants se demandent « Tu es kiwi toi ? » et se répondent « Ah non, moi, c’est banane ! Les kiwis, c’est là-bas. », cela provoque quelques éclats de rire !

L’atmosphère se dégèle vite et vous ne risquez pas de tomber dans le piège suivant…

Piège n°2 : les gens ne se parlent pas !

Imaginons que vous avez constitué les sous-groupes de façon très classique…

Il va vous falloir aider les gens à vaincre leurs inévitables tendances timides. Pour cela, rien de tel qu’un ou deux exercices brise-glace dans chaque sous-groupe. Pour créer de la cohésion, je vous recommande de confier un challenge aux participants d’un même atelier : se trouver un maximum de points communs dans un temps limité. Les réponses pourront être : « Nous avons tous subi les embouteillages en arrivant ce matin. », « Nous avons tous plus de 3 ans d’ancienneté sur notre poste », « Nous aimons tous cuisiner »… ou toute autre chose !

Si vous souhaitez aider les gens à sortir des représentations professionnelles pour s’intéresser davantage à leur singularité, demandez leur de se présenter sous forme de portrait chinois : « si j’étais une musique, un film, une couleur, une recette de cuisine, je serais… ».

Pour stimuler leur créativité, testez les photo-langages ou objets-langages : les participants choisissent un visuel ou un petit objet qui représente bien leur personnalité (ou leur humeur en début de réunion) et expliquent aux autres leur choix.

Encore une idée : chaque personne indique au groupe l’autre métier qu’elle aurait pu exercer ou celui qu’elle rêverait de faire… Cela permet de découvrir les gens sous une autre facette.

Piège n°3 : le groupe se disperse !

Ca y est, les gens se parlent, ils sont même complètement absorbés par leur sujet… au point qu’ils en oublient les consignes de travail ! Ce piège sera facilement évité si vous avez demandé à chaque sous-groupe de se choisir un « gardien des consignes » et si vous remettez à cette personne un récapitulatif écrit de ce qui est attendu du groupe.

Piège n°4 : le timing n’est pas respecté !

Je ne rencontre plus jamais ce problème depuis que je demande systématiquement à une personne du groupe de s’auto-désigner « gardien du temps ». Quel confort pour l’animateur de ne plus avoir à s’inquiéter de cette question !

Piège n°5 : la restitution est confuse !

Prévenez tout le monde en début de séance que le travail en atelier sera suivi d’une présentation au reste du groupe et qu’il va donc falloir l’organiser.

Sur le même principe que les conseils précédents, demandez à chaque sous-groupe de prévoir un ou plusieurs « porte-parole » chargé(s) de restituer le fruit des échanges au reste des participants.

Je vous conseille même de prévoir un rôle d’« écrivain public » qui s’assurera que les idées de ses collègues seront bien lisibles pour les autres (par exemple, sous forme d’un schéma sur paperboard ou d’un support numérique vidéoprojeté).

Pour aller plus loin…

Votre réunion doit aborder différents thèmes et vous avez prévu plusieurs moments de travail en sous-groupe se succédant ?

Pour une coopération tirant le meilleur parti de l’intelligence collective, je vous conseille – à chaque nouvelle séquence – de :

• demander aux participants de changer de groupe de travail (cf. piège n°1 : les gens ne se mélangent pas)
• faire changer les rôles de gardien du temps, gardien des consignes, écrivain public et porte-parole.

En bonus, je vous ai préparé des visuels qui pourront vous servir de chevalet pour répartir ces rôles dont je viens de vous parler. Comme ça, les responsabilités sont clairement établies et chacun sait ce qu’il a à faire !

Télécharger les visuels

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