Alterner différents modes de communication

Une équipe qui souhaite communiquer de façon efficace doit être capable de jongler entre différentes approches pour le faire. Citons parmi elles :

• La discussion, relativement classique, où des opinions différentes sont présentées et défendues. Elle est utile pour décortiquer un sujet d’intérêt commun selon autant de points de vue que de personnes présentes. Mais, comme elle a pour objectif de rechercher les opinions les plus aptes à déboucher sur une décision, elle comporte aussi le risque que chacun cherche toujours à faire prévaloir la sienne.

• Beaucoup plus rare, le dialogue, tel qu’il a été défini par David Bohm , est un échange libre et créatif sur des sujets complexes et subtils, qui exige une écoute très attentive des autres et une mise entre parenthèses de ses propres idées. C’est une véritable discipline qui permet d’accéder à un niveau de compréhension qu’un individu seul ne peut atteindre.

« Selon David Bohm, trois conditions sont nécessaires pour donner lieu au dialogue :

• Tous les participants doivent mettre de côté leurs a priori.

• Chacun doit considérer les autres comme des collègues, des alliés.

• Il doit exister un facilitateur qui “préserve le contexte du dialogue”.

(Ce dispositif) permet d’évoquer sans tension les “sujets chauds”, ceux qui dans d’autres circonstances provoquent des conflits et des excès d’émotions » .

Recourir régulièrement aux feedbacks

Pour progresser, une équipe doit être capable de se faire régulièrement des retours ou feedbacks. C’est un point sur lequel Edgar Schein insiste particulièrement.

Il est notamment capital qu’elle évalue très tôt ses premières réalisations pour :

• analyser la performance elle-même : ce qui s’est bien passé et ce qui peut être amélioré,

• permettre une nouvelle évaluation des rôles et une négociation pour les redistribuer si besoin

Il est à noter que le feedback ne permet de progresser qu’à deux conditions :

• Tout d’abord, « pour que ce genre de communication puisse se faire en toute sécurité, il doit y avoir un moment et un lieu que l’on définit comme “hors contexte”. (Ceci) permet au groupe de suspendre les normes habituelles de respect et crée une atmosphère dans laquelle on peut dire des choses qui seraient perçues normalement comme menaçantes. »

• De plus, « pour qu’un feedback soit efficace, il doit avoir lieu dans le contexte de l’évaluation d’une action, que le groupe a menée ensemble et où chacun peut se référer à un comportement spécifique et l’analyser. »

Et vous, quels outils utilisez-vous au sein de votre équipe pour prendre soin de la communication ? Qu’est-ce qui fonctionne bien et à l’inverse, quelles pratiques ont un impact plus négatif ? Je vous invite à partager vos expériences dans les commentaires de cet article.

Très belles fêtes de fin d’année à venir et rendez-vous en 2019 pour la suite et fin de cette série consacrée au faire équipe !

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Senge P. (2015). La cinquième discipline, levier des organisations apprenantes. Paris : Groupe Eyrolles

 Bohm D., Factor D., Garrett P. (1991). Le dialogue, une proposition. http://thelearningperson.com/wp-content/uploads/2015/04/Le-dialogue-David-Bohm.pdf

 Schein E. (2015). Aider. Une dynamique relationnelle – en duo, en groupe, au travail… InterEditions

Cet article Bonnes pratiques en équipe (suite) : soigner la communication est apparu en premier sur Isabelle Fettu.

Vous l’avez sûrement déjà compris, cela implique de passer beaucoup de temps avec vos co-équipiers, surtout au début de la coopération…

 Bonnes pratiques en équipe : se consacrer beaucoup de temps

Ces rencontres devront être tantôt programmées, tantôt non programmées.

Elles peuvent se faire en face à face, mais aussi parfois à distance. Personnellement, je forme équipe notamment avec Etienne Arpaillanges et avec Anneline Vanseymortier… Tous deux résident loin de chez moi ! Dès que nous le pouvons, nous essayons de nous rencontrer physiquement (à Nancy, Paris ou Strasbourg par exemple). Mais nous avons aussi beaucoup d’échanges par téléphone, mail, SMS, Skype ou Slack. Et nous utilisons des outils collaboratifs comme Google Drive / Google Docs et Mindmeister.

En tous cas, comme évoqué dans mes précédents articles, le temps consacré à la constitution de l’équipe permettra de :

• faire connaissance : échanger sur les compétences, attentes et besoins de chacun

• construire une vision partagée

• définir des objectifs opérationnels à court terme

• déterminer les modes de fonctionnement de l’équipe

Mais l’équipe aura aussi besoin de se consacrer du temps en dehors de sa phase de création, notamment pour entretenir la qualité des relations interpersonnelles entre ses membres.

 Bonnes pratiques en équipe : organiser de vraies réunions

La réunion est le « creuset de l’équipe », en tant que moment de partage où tous les membres se retrouvent. Elle joue certes une fonction habituelle d’information et de coordination. Mais davantage encore, c’est un « lieu de ressourcement, de concentration (qui) prépare et comprime les énergies pour l’action (…) Elle produit de l’énergie et des synergies qui stimulent. ».

Cependant, la réunion ne joue pleinement son rôle de cohésion que si la forme est cohérente avec le fond. C’est pourquoi sa préparation revêt une importance particulière.

L’équipe devra y consacrer le temps et l’énergie nécessaires en respectant trois principes :

• « communiquer un maximum d’informations en amont de la réunion pour dégager du temps de concertation pendant la réunion

• permettre aux participants (…) de se préparer avant la réunion, en leur faisant parvenir le dossier de réunion sur le sujet de fond de l’ordre du jour

• rechercher une qualité d’échanges qui renforce le sentiment d’appartenance et engage chacun. » ⊗

Si l’équipe est suffisamment étoffée et que l’objet principal de la réunion est la prise de décision, les participants pourront adopter les principes de la « réunion déléguée », qui définissent 4 rôles à se répartir dans le groupe : cadenceur, pousse-décision, facilitateur et coach. Cette organisation ne fonctionne que si les rôles sont tournants, que chacun assume pleinement le sien et que les rôles sont acceptés et respectés par l’équipe. 

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Katzenbach, J.R., Smith, K.S. (2005). The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Harvard business review press

Picq T. (2005). Comment la Suisse a-t-elle gagné l’America’s Cup ? Une question de dynamique d’équipe. EM Lyon

⊗ Devillard O. (2017). La dynamique des équipes et l’intelligence collective. Paris : Groupe Eyrolles

Senge P. (2015). La cinquième discipline, levier des organisations apprenantes. Paris : Groupe Eyrolles

 Cardon A. (2003). Coaching et management d’équipe : les processus délégués, un outil de développement stratégique : http://www.metasysteme-coaching.fr/francais/coaching-et-management-d-equipe-les-processus-delegues

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Concrètement, de quoi parlons-nous ? C’est ce que je développe dans ce 5e article de ma série consacrée à l’équipe.

Un fonctionnement d’équipe à définir ensemble

Selon Katzenbach et Smith, les équipes performantes prennent du temps pour co-définir la façon dont ses membres vont travailler ensemble pour réaliser leur but commun. Ceci implique la répartition des tâches, les modes de communication privilégiés, la façon de fixer les délais, de prendre des décisions, etc.

Souvent considérée à tort comme une perte de temps, cette étape permet de développer la confiance mutuelle et la confrontation constructive nécessaire à la performance de l’équipe. C’est pourquoi il est nécessaire d’y investir autant de temps et d’énergie que dans la définition des objectifs. #

Des rôles parfaitement clairs pour un bon fonctionnement d’équipe

Edgar Schein a bien démontré que la performance de l’équipe est étroitement liée au fait que chaque membre joue un rôle qui va contribuer à la réussite des objectifs. Cela implique que chacun puisse comprendre le rôle qu’il va jouer dans l’équipe ainsi que le rôle de ses coéquipiers, et ceci dans un sentiment général d’équité. À l’inverse, « rien ne nuit autant à une équipe que si un des membres abandonne l’équipe en ne venant pas ou en ne jouant pas son rôle. »

Des questions clés concernant les rôles

Quatre questions psychologiques fondamentales permettent à chacun de définir son identité au sein du groupe et d’être à l’aise avec son rôle :

• « Qui dois-je être ? Quel est mon rôle dans ce groupe ? ». Ce point est crucial pour que chaque membre de l’équipe sente qu’il est un contributeur indispensable plutôt qu’une ressource remplaçable.

• « Combien d’influence et de contrôle aurai-je dans ce groupe ? ». Chaque membre doit avoir le temps suffisant pour connaître la mesure d’influence dont il a besoin et la comparer à celle des autres.

• « Mes objectifs/besoins seront-ils pris en compte dans ce groupe ? ». Pour reprendre l’exemple de l’équipe Alinghi , il est à noter que ses membres ont eu du temps pour comprendre les fonctionnements et besoins de chacun et créer de l’interdépendance, notamment entre navigants et sédentaires.

• « Quel sera le degré d’intimité dans ce groupe ? » : chacun dans l’équipe doit savoir à quel point il sera impliqué sur le plan personnel et émotionnel car tout le monde n’a pas les mêmes attentes dans ce domaine. « Nous devons tester ces limites pour savoir si le groupe va trop nous demander ou au contraire, pas assez. »

Tant que les membres ne se sentiront pas à l’aise sur ces 4 questions, ils seront préoccupés et anxieux. Par conséquent, ils ne pourront pas se concentrer pleinement sur les tâches à exécuter.

Une responsabilité entièrement partagée

Katzenbach et Smith soulignent l’importance de la coresponsabilité au sein d’une équipe. Ce principe concerne les promesses sincères que les membres se font à eux-mêmes et aux autres. Ces promesses renforcent l’engagement et la confiance. En s’engageant à être coresponsable de l’atteinte des objectifs de l’équipe, chacun gagne le droit d’exprimer son propre point de vue sur le travail collectif et de recevoir une écoute sincère et constructive de la part des autres membres.

Or, cela va à l’encontre de nos instincts naturels, de notre éducation familiale et scolaire, de notre expérience professionnelle. En effet, celles-ci insistent avant tout sur l’importance primordiale de la responsabilité individuelle mesurée par nos propres standards et par ceux à qui nous rendrons des comptes.

Par conséquent, la performance de l’équipe nous demande de faire évoluer nos attitudes et comportements individuels « habituels ».#

Tout ceci nécessite un vrai travail individuel

Si vous avez lu l’intégralité de cet article, voire des 4 précédents, vous vous dites certainement que faire équipe n’est pas si simple qu’il y paraît à première vue… Et vous avez raison !

Être capable d’accepter de passer du temps sur des tâches non productives, oser partager sa vision d’un but commun et révéler ses besoins individuels, s’engager dans la définition d’objectifs à court terme, assumer entièrement sa coresponsabilité dans la réussite de l’équipe… tous ces actes sont profondément engageants au niveau individuel.

Comme toute implication sincère dans une démarche d’intelligence collective, ils nécessitent de travailler sur nos modèles mentaux car ceux-ci peuvent être des freins à l’engagement dans le collectif. Ces postulats, généralisations, représentations ou images profondément enracinées influencent notre compréhension du monde et de nos actes. Très souvent, nous n’en sommes pas conscients… Il nous faut donc apprendre à les faire émerger et les soumettre à un examen rigoureux. Il s’agit aussi de savoir dialoguer de manière constructive avec des personnes qui acceptent de révéler leurs vraies pensées et de les soumettre au groupe. 

Dans mes prochains articles, j’aborderai les outils concrets qu’une équipe peut mobiliser pour optimiser son fonctionnement. Je ferai notamment référence à nombre de pratiques issues du management, mais aussi de la facilitation et du coaching…

A bientôt pour la suite 🙂 !

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# Katzenbach, J.R., Smith, K.S. (2005). The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Harvard business review press

Picq T. (2005). Comment la Suisse a-t-elle gagné l’America’s Cup ? Une question de dynamique d’équipe. EM Lyon

 Schein E. (2015). Aider. Une dynamique relationnelle – en duo, en groupe, au travail… InterEditions

Senge P. (2015). La cinquième discipline, levier des organisations apprenantes. Paris : Groupe Eyrolles

Cet article Fonctionnement d’équipe, rôles et responsabilité est apparu en premier sur Isabelle Fettu.

Imaginez : votre équipe est créée. Vous avez veillé à rassembler un petit nombre de personnes suffisamment différentes les unes des autres. Celles-ci cultivent chacune à leur manière des qualités fondamentales pour faire émerger l’intelligence collective.

La tentation est alors grande de les mettre en ordre de marche et de leur demander de commencer à travailler ensemble…

Et pourtant, il va falloir patienter encore un peu. Confier à des collaborateurs une mission sans qu’ils se soient mis d’accord sur le but recherché serait une erreur !

Vision commune et objectifs concrets méritent qu’on leur consacre du temps et de l’énergie

En effet, avant toute chose, les meilleures équipes passent beaucoup de temps et d’énergie à explorer, définir et valider la direction vers laquelle elles souhaitent aller. Celle-ci relève à la fois des aspirations collectives et individuelles. En fait, une équipe performante ne cesse jamais ce travail de définition d’une direction car elle a une grande valeur d’implication pour ses membres.*

« Là où une authentique vision est partagée (…), les gens apprennent et donnent le meilleur d’eux-mêmes (…) La pratique de la vision partagée implique d’abord de faire émerger “des représentations du futur” communes à tous, de manière à inciter chacun à l’engagement et à l’adhésion, plutôt qu’à la conformité. »

L’alignement sur une vision commune permet la cohésion et la démultiplication des énergies.

Peter Senge insiste sur l’importance de la cohésion ou unité d’action car c’est ce qui permet à une équipe de fonctionner comme un tout : « les énergies s’orientent dans la même direction et s’harmonisent (…) Un phénomène de résonance ou de synergie apparaît ».

Cependant, « dans la plupart des équipes, l’énergie des différents membres est dépensée en tous sens », ce qui crée une déperdition d’énergie. Ce manque de cohésion ou d’alignement peut même conduire à une énergie chaotique où chacun poursuit des aspirations personnelles en contradiction avec celles des autres.

À l’inverse, lorsqu’il y a « une raison d’être et une vision partagées, (…) les efforts ne sont envisagés qu’en complémentarité avec les autres. Il ne s’agit pas de sacrifier son intérêt personnel à une vision collective. Celle-ci est un prolongement naturel des aspirations personnelles. »

 Vision commune et objectifs concrets sont parfaitement complémentaires

Pour être performante, une équipe a autant besoin d’être soudée autour d’une vision partagée que de structurer son travail grâce à des objectifs concrets à court terme. Selon Katzenbach et Smith, les deux niveaux de projection sont étroitement liés.

Des objectifs spécifiques de performance (comme répondre à tous les clients dans un délai de 24 heures) procurent aux équipes des repères forts et tangibles pour plusieurs raisons :

• Ils requièrent des contributions équivalentes de la part de tous pour produire un résultat spécifique avec une réelle plus-value pour l’entreprise.
• Ils facilitent des interactions claires et des confrontations constructives au sein de l’équipe. Quand les objectifs de performance sont clairs, les discussions de l’équipe peuvent se concentrer sur la façon de les atteindre ou le besoin de les adapter. Quand ils sont ambigus ou non existants, de telles discussions sont beaucoup moins productives.
• Les objectifs spécifiques ont un effet égalitaire sur le comportement de l’équipe. Quand un petit groupe de personnes se mobilise pour escalader un mur, une montagne, pour traverser un désert – ou réduire un cycle de temps de 50 % – leurs titres, avantages et autres attributs spécifiques perdent leur importance.*

Les objectifs à court terme permettent de collecter des succès réguliers

Le fait que les objectifs spécifiques de performance soient atteignables aide les équipes à se concentrer sur leur réussite. Ils permettent à l’équipe de collecter de petites victoires au fur et à mesure qu’elle se rapproche du but final. Or, celles-ci sont irremplaçables pour construire l’engagement de ses membres et surmonter les inévitables obstacles qu’ils rencontreront sur leur chemin.*

Vous vous souvenez du cas de la team Alinghi que j’ai cité dans mon article de juin 2018 ? Cette équipe de 100 personnes de 14 nationalités différentes a permis à la Suisse de remporter l’America’s Cup, pour la première fois, en mars 2003. Eh bien, figurez-vous que leurs co-leaders avaient bien compris l’importance combinée des  2 facteurs clés : vision commune et objectifs concrets !

C’est pourquoi ils ont inscrit leurs équipiers dans deux fois plus de compétitions de préparation que leurs adversaires. Le triomphe final dans l’America’s Cup s’est construit au fil du temps, au fur à mesure des petits succès, dans une sorte de spirale vertueuse de la victoire.

Des objectifs atteignables combinés avec une certaine pression favorisent l’investissement

Les objectifs de performance ont aussi un caractère impérieux. Ils poussent les gens à s’investir, en tant qu’équipe, pour faire la différence. Tension, urgence et saine peur de l’échec se combinent pour faire avancer une équipe concentrée sur un objectif atteignable.*

Là encore, la stratégie de l’équipe Alinghi illustre parfaitement ce principe. « Nous avons eu beaucoup de travail, et cela a favorisé la cohésion de l’équipe » indique un des dirigeants. L’immobilisme dans les projets est un ennemi redoutable, qui laisse la part belle aux doutes, questionnements et incertitudes de toute sorte. En cela, la pression des échéances est une arme précieuse.

Bien sûr, vision commune et objectifs concrets ne sont pas les seules composantes nécessaires d’une équipe performante ! Dans un prochain article, j’évoquerai les autres pré-requis indispensables pour devenir une vraie équipe. Définition d’un fonctionnement commun, répartition des rôles et responsabilité partagée seront au coeur de la suite de cette série consacré à l’équipe.

Au plaisir de lire vos questions, réactions, témoignages à ce 4ème épisode. Très belle rentrée en équipe !

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* Katzenbach, J.R., Smith, K.S. (2005). The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Harvard business review press

Senge P. (2015). La cinquième discipline, levier des organisations apprenantes. Paris : Groupe Eyrolles

Picq T. (2005). Comment la Suisse a-t-elle gagné l’America’s Cup ? Une question de dynamique d’équipe. EM Lyon

Cet article Vision commune et objectifs concrets sont les piliers fondateurs de l’équipe est apparu en premier sur Isabelle Fettu.

Comment devenir une équipe ? Quelles sont les conditions à poser au moment de la fondation d’un groupe de travail pour qu’il devienne une vraie équipe ? A quoi devrait ressembler l’équipe idéale ?

Ce sont tous ces points que j’aborderai dans cet article… et aussi dans les suivants. Car, vous le comprendrez vite, il faut réunir beaucoup d’ingrédients pour devenir une équipe solide !

Bonne lecture 🙂 !

Devenir une équipe nécessite d’investir du temps

Selon Katzenbach et Smith, les équipes performantes sont celles qui travaillent sur leur fonctionnement plutôt que de se précipiter uniquement sur les missions qui leur sont confiées. Elles le font au moment de leur fondation mais aussi tout au long de leur existence, . Elles vont accepter pour cela de passer du temps sur des « tâches » non productives (faire connaissance, partager une vision, déterminer un mode de fonctionnement commun, etc.). Grâce à cet investissement, elles vont pouvoir gravir la courbe de la performance des équipes.

Ce cheminement va ainsi leur permettre d’éviter les obstacles :

• du groupe de travail dont les membres se réunissent pour échanger des informations, mais sans but commun ni co-responsabilité. Dans cette configuration, chacun ne se préoccupe que du travail que le groupe lui a délégué.
• de la pseudo-équipe dont les membres peuvent croire faire partie d’une équipe, mais n’agissent pas encore comme si c’était le cas. Cela peut s’expliquer notamment par le fait qu’ils ne veulent pas prendre le risque de s’engager dans un but commun. Ils peuvent aussi avoir peur de se confronter aux conflits ou d’assumer la responsabilité partagée que l’équipe implique.

Ce n’est qu’à partir du moment où les membres de l’équipe définissent ensemble un but commun et un fonctionnement pour l’atteindre que ceux-ci commencent à constituer une équipe potentielle. 

Nous aurons l’occasion de développer le mois prochain cette notion fondamentale d’alignement sur un but commun ou vision partagée. Au préalable, prenons le temps d’explorer les éléments nécessaires à la constitution d’un groupe qui deviendra une équipe.

Devenir une équipe implique de rassembler un petit nombre de personnes

Une équipe est constituée d’un petit nombre de personnes : entre 2 et 25, le plus souvent moins de 10, pour des raisons pragmatiques, telles que la facilité à trouver des temps et espaces de rencontres. En théorie, des équipes de 50 personnes ou plus pourraient exister, mais dans les faits, elles se scindent souvent en sous-équipes. 

… Suffisamment différentes les unes des autres…

De nombreux auteurs insistent sur la diversité comme facteur clé de l’intelligence collective et de la performance d’une équipe. Celle-ci est un savant dosage de plusieurs éléments :

• une variété de connaissances, de compétences et d’expertises. Une équipe diversifiée dispose d’un plus grand réservoir de ressources pour résoudre les problèmes inhabituels.
• mais plus encore, une équipe doit être composée de membres ayant des profils de personnalité et des façons de raisonner diversifiés. En effet, les groupes trop homogènes sont moins créatifs et font moins preuve d’intelligence collective que des groupes avec une forte diversité cognitive.

Cultivant des compétences fondamentales pour faire émerger l’intelligence collective

En plus d’une certaine expertise technique ou fonctionnelle, une équipe doit développer :

• la capacité à résoudre des problèmes ou prendre des décisions. Les équipes doivent pouvoir identifier les problèmes et les opportunités auxquels elles sont confrontées. Il faut qu’elles sachent évaluer les options dont elles disposent pour avancer, puis trouver des compromis et prendre des décisions sur la façon de procéder. 
• une intelligence émotionnelle suffisamment développée. Celle-ci implique de savoir percevoir et comprendre ses émotions et celles des autres, réguler ses émotions, les utiliser en soutien de la pensée logique, etc. Le plus important est d’être capable de comprendre l’état mental des autres et de se mettre à leur place, ce qui contribue à des interactions fructueuses.
• une communication de qualité : facile dans toutes les directions, incluant écoute active et critique constructive, ainsi que l’expression possible des désaccords et des tensions.
• des compétences interpersonnelles telles que la prise de risque, la capacité à accorder le bénéfice du doute, le soutien et la reconnaissance aux intérêts et objectifs des autres. Parmi ces compétences, l’entraide mutuelle est fondamentale : « l’essence du travail d’équipe est le développement et le maintien de relations d’aide réciproques entre tous les membres ».

Sachez miser sur le potentiel de développement de l’équipe

Une erreur commune est à éviter : celle de vouloir réunir toutes les compétences complémentaires dès la constitution d’une équipe, ce qui est impossible. Par contre, il faut avoir en tête qu’un des pouvoirs de l’équipe est de permettre l’apprentissage et le développement personnel. Ainsi, les équipes réelles identifient rapidement les compétences qui leur manquent et les moyens de les acquérir ou de les compenser. 

Auparavant, les membres du collectif aspirant à devenir une équipe devront poser des actes fondateurs tels que s’aligner sur une vision partagée et définir des objectifs à court terme. C’est ce que j’ai prévu de partager avec vous dans les semaines à venir, juste avant la rentrée. D’ici là, je vous souhaite un très beau mois d’août, ressourçant pour vous et votre équipe !

Katzenbach, J.R., Smith, K.S. (2005). The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Harvard business review press

Wooley A. W., Aggarwal I., Malone T. W. (2015). Collective Intelligence in Teams and Organizations. In T.W. Malone & M. Bernstein (Ed.), Handbook of Collective Intelligence (pp. 143-168). Cambridge, Massachusetts : MIT Press

Mucchielli R. (1996). Le travail en équipe. Paris : ESF Editions, pages 58-59

Schein E. (2015). Aider. Une dynamique relationnelle – en duo, en groupe, au travail… InterEditions

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Aujourd’hui, posons ensemble une première base de réflexion sur le sujet en nous demandant ce qu’est une équipe. Pourquoi cette notion apparemment simple est-elle si difficile à incarner ? Qu’est ce qui fait qu’une équipe est capable du pire comme du meilleur ? En quoi l’équipe peut nous permettre d’évoluer vers une société plus collaborative et plus créative ?

Ce sont ces différents points que j’aborde rapidement ci-dessous. Si vous restez sur votre faim, c’est bon signe car j’ai prévu encore de nombreux articles pour développer cette thématique dans les semaines à venir 😉 !

L’équipe : un concept familier, en apparence si simple…

« Le fonctionnement en équipe est sans doute aussi ancien que l’humanité » ⊗. C’est pourquoi le terme d’équipe fait partie de notre vocabulaire courant depuis l’enfance. Au cours de notre vie, nous serons tour à tour membres d’une équipe soudée de copains, d’une équipe de volley-ball, d’une équipe de joueurs de belote, d’une équipe de travail en entreprise… Le Petit Larousse donne d’ailleurs une définition très simple de ce terme : « Ensemble de personnes travaillant à une même tâche. (Exemple : équipe de collaborateurs). »

en réalité si difficile à incarner

Dans les faits, il ne suffit pas de confier à des personnes un travail commun pour créer une équipe. Très souvent, des rassemblements de collaborateurs dénommés « équipes » ne sont en réalité que des juxtapositions d’individus poursuivant des objectifs individuels, ce qui en fait des groupes très peu performants.

Selon Peter Hawkins et Nick Smith, le conformisme, la pensée consensuelle peuvent même donner naissance à des équipes stupides . Peter Senge pose un constat identique quand il écrit : « Comment des managers motivés, avec des QI individuels de 120, peuvent-ils constituer une équipe au QI global de 63 ? » .

L’équipe est pourtant porteuse d’un vrai potentiel d’intelligence collective.

Les équipes sont certes capables du pire… mais aussi du meilleur. L’exemple de la Suisse qui a remporté, en mars 2003, l’America’s Cup illustre bien cette réalité. « Comment un petit pays continental, sans tradition maritime, est-il parvenu à cet exploit ? »… en permettant à « une équipe de 100 personnes, représentant 14 nationalités, et de multiples domaines de compétences, de partager le même rêve ». Menée par 3 co-leaders visionnaires, l’équipe Alinghi a déployé tout son potentiel grâce à de nombreux facteurs favorisant l’émergence d’une intelligence collective, porteuse de haute performance. 

Elle est apte à répondre aux défis d’une nouvelle culture sociétale.

Plusieurs décennies de modernité occidentale et de capitalisme effréné nous ont conduits à des impasses économiques, écologiques, humaines sans précédent. Partout sur la planète émergent des initiatives en faveur d’un nouveau vivre ensemble. Le leadership traditionnel qui établit une distinction entre leaders et suiveurs est amené à disparaître. Seules de nouvelles formes de co-leadership ou de partenariat pourront accompagner « une évolution vers une société plus collaborative et créative ». Ce co-leadership évolutionnaire s’incarne justement dans les équipes réelles ou à haute performance, mais aussi dans « la facilitation qui peut être elle-même considérée comme une forme de co-leadership. » .

Dans un prochain article, j’aborderai le temps ainsi que les ingrédients nécessaires pour constituer une vraie équipe. D’ici là, je reste à votre écoute pour dialoguer sur ce sujet. Au plaisir de vous lire 🙂 !

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Hawkins P., Smith N. (2013). Coaching, Mentoring and Organizational Consultancy: Supervision, Skills and Development. Open University Press

Senge P. (2015). La cinquième discipline, levier des organisations apprenantes. Paris : Groupe Eyrolles

Picq T. (2005). Comment la Suisse a-t- gagné l’America’s Cup ? Une question de dynamique d’équipe. EM Lyon.

  Gauthier A. (2013). Le co-leadership évolutionnaire. Pour une société co-créatrice en émergence. Auxerre : HD

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Après plusieurs mois de réflexion et une quinzaine d’ouvrages digérés, j’ai envie que ce travail puisse servir à d’autres. En effet, je ne suis certainement pas la seule à m’étonner qu’une équipe soit capable du pire comme du meilleur !

J’ai donc décidé de démarrer une nouvelle série d’articles consacré à ce sujet sur mon blog, en m’inspirant du travail effectué pour mon mémoire.

Et pour commencer, aujourd’hui, j’ai envie de vous expliquer pourquoi ce sujet « faire équipe » me touche. Vous saurez ainsi  pourquoi j’ai décidé d’y consacrer autant de temps et d’énergie.

Pourquoi ce sujet « Faire équipe » compte pour moi

En décembre 2012, j’ai démarré une nouvelle vie professionnelle, faisant ainsi aboutir un projet de longue date : celui de devenir formatrice, consultante et facilitatrice ! J’allais pouvoir me consacrer à temps plein à l’accompagnement de collectifs, principalement dans les secteurs publics et associatifs…

Et, paradoxalement, j’allais aussi entamer ma plus grande période de solitude professionnelle, puisque 95 % de mes interventions allaient se dérouler seule face à un groupe !

Lors de mon arrivée dans le DU Intelligence Collective de l’Université de Cergy-Pontoise en mars 2017, j’avais conscience de ce paradoxe. Ayant vu fonctionner certaines équipes de facilitateurs (comme celle de l’Université du Nous), j’avais très envie de collaborer avec d’autres intervenants. Mais j’avais aussi peur de revivre des expériences frustrantes en groupe, telles que l’absence de communication authentique, la constitution de « clans », la difficulté à trouver ma place, etc.

C’est que, du travail en équipe, je n’avais pour ainsi dire que la vision de mes 12 années de salariat marquées par beaucoup de cloisonnement, un carcan hiérarchique brimant les initiatives innovantes, des élans collectifs s’essoufflant en quelques mois, etc.

Les équipes n’apparaissent pas par magie !

Pendant mon DU en Intelligence Collective j’ai découvert le travail de John R Katzenbach et Douglas K Smith. J’ai alors compris pourquoi la plupart des groupes dans lesquels j’avais eu l’occasion de travailler n’avaient jamais dépassé le stade de pseudo-équipe. J’ai aussi appris qu’une autre voie était possible. En effet, devenir une équipe se construit, pas à pas, en acceptant d’y consacrer du temps…

J’ai aussi eu la chance de trouver un partenaire facilitateur : Etienne Arpaillanges, prêt à tenter avec moi l’aventure de la constitution et du développement d’une vraie équipe. Ensemble, nous avons appliqué les conditions de réussite décrites par de nombreux auteurs.

Il m’a paru intéressant d’utiliser mon mémoire de fin d’étude pour pousser ma réflexion sur la question qui sous-tendait ma démarche : « Comment faire équipe en tant que facilitateurs intervenant en binôme au service d’un collectif ? »

Une question qui en contient de fait plusieurs, que je vous livrerai dans mes prochains articles. Qu’est-ce qu’une équipe ? Comment devenir une équipe ? Quelles pratiques intégrer pour construire et faire vivre une équipe de facilitateurs ? Quels bénéfices à « faire équipe » au sein d’un collectif de facilitateurs ?

J’ai hâte de vous livrer la suite. Et d’ici là, je suis très curieuse de connaître vos propres expériences de travail en équipe. Au plaisir de vous lire  !

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